Em um mundo hiperconectado, onde as gerações X, Z e Alfa coexistem e o modelo tradicional de trabalho é constantemente questionado, a antiga lógica de liderança — o poder emanando do cargo — desmoronou.

A grande transformação que estamos vivendo é mais do que uma mudança de frameworks ágeis; é uma revolução cultural que define a eficiência e o futuro da gestão. O poder saiu da cadeira do chefe e foi parar nos comportamentos da equipe.

Este artigo é um mergulho profundo nas estratégias e insights compartilhados por especialistas, como Leandro Labriola, Mestre e professor de ciências estratégicas, para desvendar como líderes e profissionais podem navegar essa nova realidade, quebrando o ciclo do microgerenciamento e construindo uma cultura de resultados através da Gestão de Combinados.

I. A Raiz do Microgerenciamento: O Efeito de uma Cultura Falha

O microgerenciamento é a doença que assola a produtividade em ambientes corporativos. É uma das queixas mais antigas da gestão e, ironicamente, uma das que mais gera esgotamento no próprio líder. Mas, como bem aponta Labriola, o microgerenciamento não é o problema; ele é o efeito de algo maior.

O Microgerenciamento é um Sintoma da Desconfiança

Para entender o microgerenciamento, precisamos falar de cultura. A cultura de uma empresa não se define por frases motivacionais na parede, mas por uma simples verdade: “cultura é o que as pessoas estão fazendo quando o chefe não está presente”.

Em uma cultura saudável, o líder estabelece um ponto de controle (touch point) e delega. À medida que o colaborador entrega o combinado, a confiança aumenta, e o líder pode espaçar esse touch point. Isso resulta em Autonomia e liberdade para a equipe.

Qual é o inverso? Quando o colaborador não entrega o combinado, o líder diminui o touch point, e o resultado é o microgerenciamento.

Portanto, o microgerenciamento é o reflexo de uma cultura de resultados não assertiva. Quando não há clareza, alinhamento e estrutura, o líder precisa fiscalizar, e o ciclo de desconfiança se retroalimenta. A grande sacada é entender que cultura segue estrutura.

II. O Novo Líder: O Gestor de Combinados

Em vez de focar em gerenciar pessoas e processos pelo cargo (o que é uma visão Top-Down ultrapassada), a nova liderança se define por sua função.

“Se eu pudesse falar qual o seu cargo hoje? Eu sou um grande gestor de combinados.”

O líder atual é o responsável por desenhar o “jogo” e estabelecer as regras transparentes. O seu trabalho é garantir que:

1. A Promessa seja Clara: O líder precisa ter clareza sobre qual é a promessa da equipe e o que está sendo vendido para o cliente (interno ou externo).

2. O Contrato seja Mútuo: Ninguém é obrigado a aceitar o combinado, mas, uma vez aceito, a regra é clara: o combinado deve ser seguido. A gestão dos combinados é a gestão da cultura.

A chave é que as pessoas ganham o jogo nos combinados, não na hierarquia. É ali que se conquista a confiança do cliente e se entrega o valor prometido.

III. A Comunicação do Novo Poder: Percepção Vence Fato

Muitas vezes, o que trava a evolução do colaborador não é a falta de hard skill, mas um problema de comunicação e percepção que o líder não sabe diagnosticar.

Labriola compartilha um case poderoso: ao abordar uma colaboradora que estava multitasking durante uma reunião, ele não tratou como um “feedback” (visão do passado), mas como uma “visão de futuro”.

• O Fato vs. A Percepção: O fato é que ela estava trabalhando durante a reunião. A percepção é que esse comportamento, embora não nocivo hoje, seria prejudicial para a projeção de futuro que ele tinha para ela (a subida na cadeira).

• A Abordagem Inspiracional: A comunicação foi: “Cara, nós vamos crescer junto, eu vou te ajudar, vamos chegar lá.”

A grande sacada é que, em comunicação, não é sobre o fato; é sobre a percepção. O que realmente move as pessoas é a inspiração e a visão de futuro que o líder oferece, não a crítica do passado.

IV. O Paradoxo do Feedback: A Condição Exclusiva e a Fome

A comunicação de alto impacto em uma cultura de resultados exige um entendimento claro sobre o feedback, que é frequentemente mal utilizado.

O Feedback é uma dádiva, mas só faz sentido em uma única condição: se quem aplica e quem recebe, ambos o querem..

Quando apenas uma parte está disposta, o feedback é inútil, como um “casamento que não vai durar”. O líder estratégico precisa saber quem está a fim de evoluir.

O crescimento não é sobre o melhor currículo; é sobre FOME:

• O Desejo: Muitas vezes, em processos seletivos, a pessoa não tem o método completo, mas passa por ter fome, credibilidade e vontade de fazer.

• O Alinhamento: O líder de sucesso é aquele que consegue identificar essa fome e sintonizá-la com o propósito da empresa.

V. A Essência do Líder: Vulnerabilidade, “Não” e Intencionalidade

O líder que move pessoas não é um “ChatGPT” que sabe tudo; ele é humano, e usa a vulnerabilidade para criar conexão.

1. A Coragem de Dizer “Não”

Uma das ferramentas mais difíceis, mas mais poderosas, é o “não”.

O “não” é uma frase completa e não carece explicação.. Saber dizer “não” para coisas excelentes é o que permite ao líder focar no excepcional.

2. Conversas Difíceis e a Vulnerabilidade

O líder deve escolher o caminho da conversa difícil, pois pior do que tê-la é não tê-la.

A vulnerabilidade cria a relação. No case da colaboradora autista, a atitude de Labriola não foi de comando, mas de “não sei, me ajuda”. Ao se abrir como não conhecedor, ele criou uma relação de confiança e pertencimento, garantindo que a colaboradora ficasse ao seu lado.

3. O Foco da Geração Z e Alfa

Lidar com as novas gerações (Z e Alfa), que têm expectativas de mundo diferentes, volta ao mesmo princípio: Gestão de Combinados. A regra da Daily (15 minutos) não muda por causa da geração; muda se o combinado for mudado em conjunto. A chave é a transparência e a cadência.

VI. Conclusão: O Próximo Passo é Seu

O mundo do trabalho não é mais sobre quem tem o cargo, mas sobre quem tem a conexão e o método para mover pessoas.

O que aprendemos aqui é que 95% dos problemas corporativos são de comunicação e soft skills. E a solução reside em ser um líder intencional, que foca em servir os outros antes de pedir.

Se você está buscando subir na carreira, não espere pelo seu chefe ou pela próxima certificação. Seja a pessoa que facilita a vida dos outros.

Como Labriola diz: “O que você não fizer por você, pode ter certeza que nenhuma outra pessoa vai fazer.”.

O próximo movimento é seu.